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驾校培训实施方案怎么写,汽车内训培训计划书怎么写

来源:整理 时间:2023-07-20 19:26:11 编辑:新友情汽车 手机版

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1,汽车内训培训计划书怎么写

给你一个大纲,供参考内训培训计划一、内训培训目的二、内训培训内容三、内训培训安排(以表格形式列出:细化的时间段,对应的内训培训内容、对应的内训培训目标)四、内训培训经费预算(如有)
赶紧的去参加ttt培训去,内训师不会做培训计划怎么行啊?我们公司的培训专员是在晟德智业的马楠老师公司做的ttt培训,要做实战讲师才行啊!

汽车内训培训计划书怎么写

2,培训方案怎么写

原发布者:飞跃资料1培训内容1.1培训概述我公司将凭借自身的资源优势、技术优势为甲方的相关人员提供优质的培训服务。培训人员主要针对系统管理人员、系统操作人员、工程施工人员。通过培训将达到如下目标:1)使系统操作人员了解系统的整体结构,能够掌握正确的使用、操作方法,且具备排除一般故障的能力。2)使系统管理人员对系统的软、硬件的安装、配置、优化、管理有一定的了解,具备系统日常的维护的能力。3)使工程施工人员了解系统具体实施的方法,保证系统按要求进行实施。根据我公司多年培训经验,技术培训是整个工程实施中极为重要的一环。我公司将选择具有高水平、丰富工作和教学经验的技术人员担任讲师,准备相关培训教材,将课程简化浓缩,充分保证培训的实用性,使甲方的人员在短时间内获得最有效的系统管理与维护知识。1.2培训场地要求培训场地要求具备标准化的教学设备和条件,如计算机、交换机、AP、AC等,受培训人员最好每人一台计算机。1.3培训流程与内容为更有针对性的搞好培训,我公司将严格按照培训质量控制过程,精心准备,总体流程入下:1.3.1学员技术水平分析阶段在培训实施前,对学员技术水平情况进行了解,根据情况综合分析,总结学员的知识缺陷,摸清学员的现有状况,具体措施如下:1)、使学员通过培训,熟悉设备的安装、调试及维护的方法,操作命令的功能和使用;
培训计划就是你想进行哪些方面的培训,想达到什么样的目标,然后分解培训目标。就是分为几个阶段,每次通过什么样的方法达到培训目标。也就是培训计划可分为:培训目标、培训对象、培训方法、培训师资、培训内容、培训时间、培训地点、费用预算如果培训少量员工:一、项目背景二、培训目标三、采用的培训方法(为何是合理的方法?具体介绍课程大纲、讲师介绍、其它配套教学方法等)四、培训效果考核(满意度、考试、其它考核指标和方法)五、预期投入(预算、人员安排、培训时间)六、培训安排(时间、时长、地点、场地、人员、考核制度、管理方法、负责人等)
1、不愿意花钱,是不愿意花多少钱?培训员工是培训到什么程度?2、hr,老板愿意请来说明是愿意花钱的,不要什么觉得是老板的问题哦,有可能老板也有问题,但是并不能会全都是老板的问题。3、关于培训员工的问题,这个是hr的问题了,培训员工有很多途径:并不一定要花很多钱才可以培训好员工。4、hr要明白一点,老板请你来,是信任你,认可你的能力,认为你是可以解决他这个问题的,你需要自己想办法解决这个问题,如何低成本零成本的培训员工,是考验hr水平的时候。5、这个时候不是在找别人的问题,自己问问自己,客观一点思考一下,到底自己哪个地方不足呢,自己如何可以解决老板这个问题呢。其实这个问题探讨的话,可以有很多方面的原因,在这里大体贡献这5点,希望能够对你有些价值。

培训方案怎么写

3,培训计划怎么写

谈到培训体系,其定义很难统一。目前,大多数培训工作者甚至某些非培训工作者谈到培训管理时都会引用“培训体系”这个概念。那么到底什么是培训体系呢? 在实践中,大多数人对培训体系概念的理解不是特别统一,甚至有少数培训工作者概念混乱。这是非常危险的,不仅不利于培训绩效的提升,更不利于培训体系自身的发展,也不利于工作沟通。例如,当培训工作有障碍时,某些培训管理者便说,培训工作绩效不理想是由于公司缺乏完善的培训体系。就连培训市场上影响很大的一些名师提出了所谓现代培训体系类似课程,由于其课程缺乏科学性、系统性而变得名不副实。 我们来看看当前培训体系概念认识及建设中的几个典型误区: 一、培训体系定位过低 有观点认为,“培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”提起培训管理体系,就从需求、计划、执行到评估。实际上,这几个行为应该属于项目管理层面,低于培训体系一个层次。 “培训体系的搭建,无非要先明确以下四个关键问题,那就是:谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点以授课行为的执行要素进行了描述,但整个定位太低,定位低于培训体系两个层次,低于项目管理一个层次。局限于授课层面。这个错误的根源是混淆了培训与授课的概念。 二、培训体系中的概念层次错位 有人认为,“培训体系应该包括培训资源建设、技能管理体系、课程体系建设等。技能管理体系包括技能标准、技能管理过程、技能类别、企业核心技能设计与应用、技能标准层次设计。”个人以为,技能管理体系应该反映在课程体系里面,它是属于培训需求的表现形式。 “课程体系建设包括企业课程体系设计、课程开发流程与开发技巧、重点课程项目设计分析(入司培训、管理培训、渠道培训等)。”我们认为,课程开发流程与开发技巧和企业课程体系设计不是属于同一个层次,这样的设计不利于整个体系的有效执行。 三、培训体系中的概念定义混乱 “员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等,培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”这个看法是将培训方式、方式、对象与培训训管理认为割裂,且无法有效解释其内在联系。 “通常一个完整的培训体系包括:培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。”这类做法认为培训管理体系是培训体系的子概念,且将培训课程体系与培训管理体系并列。这个错误其实忘记了培训课程体系、讲师管理等都属于培训管理的对象。并且单独将培训效果评估单列开来,那么计划、实施两个环节呢?显然无法给出满意答案。 四、无法体现培训培训体系的作用 “员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等”,其中培训方式部分只对培训方式可能方式做出了描述,提到“培训方式包括有职内培训(On-the-job Training)和职外培训(Off-the-job Training ),职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式。”这类观点这样解释员工培训体系中提到的“培训方式”,个人以为,这些不应该属于培训体系模型中阐述的,最多是放在某一个管理办法(例如培训实施管理办法)中进行选择阐述或规定。 五、无法明确责任义务 有文章以通俗的语言进行了描述,“培训体系的搭建,无非要先明确以下四个关键问题,那就是:谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点确实给出了谁来做,但是定位局限于授课层面。对于部门管理、策略规划、日常管理等却没有谈到。 六、弱化或否定培训体系的管理职能 “员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等,培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”,“员工培训的管理非常重要,有效的培训体系需要良好的管理作为保障。”, “正如前文提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作,对培训活动顺利开展起支持作用。此类观点认为培训体系不具备培训管理功能,它只是静态的参数集合,不具备决策机制。如果要发挥“员工培训体系”的作用,则需要“培训管理”工作。这类观点纯粹滑稽可笑。” “员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等,培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。”个人认为,完善的培训体系的一个任务就是能够自动自发持续完善培训管理流程,即自适应性。而不是完善了培训管理工作后,达到培训体系建设目标,这是本末倒置的想法。 同时,持上述观点的朋友还提到过,“培训管理体系包括供应商开发与管理、培训激励等”个人认为,培训激励本质上来讲仍然是属于领导职能中的一个功能。这个功能是体现在各个培训管理行为中各个层面的,不能简单地与其他办法、规定等割裂开来。 七、忽视了与人力管理职能的关系 “培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中,尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。”什么是企业管理体系?培训管理体系(或成为培训体系)简单地看做是企业管理体系的一部分,这类做法是否精确有效?人力资源管理其它职能模块与培训管理模块的关系是? 个人认为,培训体系的概念应该基于人力资源管理系统提出,与招聘、考核等功能模块对应,培训体系即应该是实现人力资源策略的一个子系统而已。 八、忽视过程管理 有人认为“培训体系由组织体系、课程体系、讲师体系、支撑体系组成。”这类看法明显的不足是没有明确培训项目管理。 总之,关于培训体系的定义很难统一,其模型也就千奇百怪。加上某些培训管理工作者本身就缺乏培训,尤其是管理概念不清晰,这样提出的培训体系模型就是千疮百孔了,这样的所谓培训体系实在害人不浅,培训管理工作绩效也可想而知了。所以目前应该加强培训管理者的培训,尤其是管理培训。 参考资料:http://www.esalestraining.com.cn/

培训计划怎么写

4,培训计划怎样写

一、培训的目的 二、培训的人数 三、培训的课程 四、培训课程的安排时间 五、培训需要的材料 六、培训要达到的效果
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2010 年培训部工作总结及计划 目录: 一.背景分析与关键问题分析 二.培训需求调查结果分析 三.培训目标 四.培训体系运作计划 五.人才培训开发计划 六.培训课程安排与预算 七.培训业绩评价方法 一.背景分析与关键问题分析 xx家具是一个高速发展的家具企业。从1999年至今,公司的专卖店在全国迅速扩张到单店1000多家。对终端销售人员提出了新的要求:一是终端销售人才的数量要求增加,无论是直营店还经销商都需要增加店长和销售人员;二是竞争的加剧对现有终端销售人员的能力提出了新的要求,原有的“ 放养式 ”销售观念有待于更新,原有的销售方法有待于改善。 随着公司的迅速扩张,经销商数量急剧增加,对店面的盈利情况提出了新的问题。如何帮助经销商盈利,提高经销商对企业的忠诚度是培训要面临的一个重要课题!如能帮助每个经销商每个月多提1万的货,那么一年就有12万,1000家店就有1.2亿。 近几年,家具业发展迅速,经销商对店面销售人才需求激增,而如何培养店面销售人才受一定的能力限制。由于大多经销商实力有限,根本没有能力去培训销售人员。鉴于此,公司于2008年开始终端销售人才培训计划,重点培养公司经销商急需的终端销售人才。 二.培训需求调查结果分析 2009年1月,培训部对部分来参加培训的销售人员进行过需求及对培训建议的需求调查,根据收到的有效调查问卷。调查收集了终端销售人员的实际培训需要、及对培训的建议,了解员工的工作心态和现状。在加上平时走店的了解,和本人自己直接事终端销售的体会,为合理、科学的制定年度培训计划提供了充足的依据。 1.销售人员培训需求调查结果总结 ? 需要进行产品知识培训的; ? 需要产品买点的培训,实战性强的; ? 希望参加激励斗志的一些心态培训; ? 多培训实有性强的,实战演练的培训; ? 愿意二个季度参加一次培训; 分析以上数据,说明销售员工对培训有了较初步的认识,在某些方面仍有改善空间。在课程的需求方面,较急需《销售技巧》《沟通技巧》、《销售谈判技巧》、《顾客服务技巧》等课程,而绝多数员工认为《家具专业知识》、《产品卖点》《如何去卖产品》是必须的培训课程。 2:老板,经理,店长,店员以上员工: ? 认为培训对他们都有很大帮助,大部分认为培训能够提升销售业绩。 ? 每一个季度能主持区域集中培训一次,而不用每次都来工厂培训,愿意承担部分培训费用。 ? 应增加店面管理方面的知识,如:怎样减少店员流动量,如何让店员保持激情。 分析,中层管理者对培训的认识和基层员工的相差不大,在某些方面略有提高。这是培训部门急需解决的一个重要问题,中层管理者急需的是《店面管理》、《有效领导与激励》、《如何塑造优秀团队》等课程是必须的课程。 三.培训目标 xx家具迅速发展的2010年,培训部将在培训方面为公司发展提供全力支持,力求达成以下培训目标: 1.完善终端销售的培训课程,加强培训,显著提高终端销售人员的专业知识、销售技能、服务意识:从而显著提升销量。 2.完善及开发新的产品体验设计,及终端品牌推广所需的形象品开发。(如板材做鱼缸养鱼,证明环保。2010年设计出证明品牌强大的形象品,及设计出吸引客人进店的形象品) 3.执行人才开发,提高现有培训工作者的职业素质与培训技能,培养一批公司急需的培训人才; 4.进行的团队建设,加强培训部门的沟通;增强员工对企业的认同,提高对企业的凝聚力。 5.为公司区域市场管理者提高自身培训技能,提供条件 6.根据公司需要对新进区域市场人员培训,产品知识,行业知识,沟通技巧,培训技巧,增强维护能力。 7.问题卖场门店的诊断救治: 配合营销部,对阶段内反单率异常的门店进行诊断和指导,如有必要,带领救治团队从业务督导、导购培训、组织促销、网络支持等方式推进问题门店的销售经营,避免彻店风险。 四.培训体系运作计划 1.课程体系 2010年,在既有的《xx公司培训目录》的基础上,继续丰富和完善课程体系。重点更新终端员工(导购员)培训课程、开发店长及以上员工:《店面管理》、《有效领导与激励》、《如何塑造优秀团队》培训课程同时引进重要职位所需的技能培训课程。同时急需引进重要的心态培训课程、店面管理、技能课程。引进的方式有两种,一是派遣内部培训师参加外部培训课程,进行二次开发,形成公司内部培训课程;一是直接聘请外部培训师,形成外部培训课程及外部培训师团。通过以上各种方式,最终形成一套较完善的培训课程体系。 深入挖掘现有产品的设计文化,及卖点做成课件做到及时更新。同时与设计部沟通参与新品的研发过程更深入的了解产品,确保培训资料与新品同时上市。 2.培训师培训 培训师资的培养和自我提升是2010年培训部门的工作重点之一。按照现有的培训师队伍加本人总计三人,无论是培训师数量还是培训师都比较薄弱。建议2010年,xxx能将店面装修申请及培训后勤接待工作转给他人,专职开展培训活动,主攻公共课程培训及参与其它课程的开发工作(如:心态激励)。xxx现处于学习状态,2010年前一个季度负责协助她开发自主销售课程。公司需要培训一批较高素质的,需要培训一批担负销售技能培训的培训师和公共课程的培训师。在本培训年度内,为内部培训师创造多种机会提高培训技能,提供开发课程便利,使内部培训师能高效地实现培训目标。 3.培训设施 2010年,继续完善培训设施,力争能建立一个宾馆式学员接待服务,现在一共只有28个床位,在条件可以的情况下增加学员宿舍。 4.培训管理制度 2010年,开始设计培训管理制度,根据执行反馈的情况设定培训的管理制度,包括培训师的晋级考核制度。有一个运行良好的培训管理体系。 五.人才培训开发计划 近期人才培训开发计划主要以培训终端销售人员为主,后期加入店长和店面管理着的培训。 通过一定时间的培养完全融入终端、培训独挡一面的人才。培训的地点可以在公司进行培训或者出差培训。较长远的人才培训开发计划则主要根据公司要求而定, 人才培训开发计划的采取以下步骤执行 1.根据区域经理提出的需求 一是新经销商新店开业,根据开业计划确定培训内容。二是动态人才需求。老经销商的人员培训,可能因员工需要提升、职位调动。跟据业务人员提供的人员及信息进行培训。 2.根据培训部自行组织的培训 由培训部门主动发启的培训通知,一般这样的培训名额有限一个区域只有几个名额。主要是宿社房间不够多,每次培训最多28人。 3.培养的方式 人才的培养采用以下方式,一是实战销售演练,进行岗位锻炼,在岗位锻炼中由有丰富销售经验的培训老师现场指导,这是一种最直接、迅速其岗位技能、实用的培训方式;一是专业知识课的讲解,及心态激励,提高其职业素质,专业知识,积累行业经验。 六.培训课程安排与预算 2010年课程的按排参照2009年课程按排:主要以销售部及市场需求为主。 建议2010年能组织一次全国性的大型培训,因现在培训课件日趋成熟,对产品的卖点及销售技巧都有很强的实用性。为了可以更迅速的统一全国销售人员的终端服务形象,可及时全面的提升销售能力。 七.培训业绩评价方法 1.培训体系运行计划评价指标 1.培训课程开发数量; 2.内部培训师能力与技能; 3.培训制度完善状况 2.人才开发计划执行评价指标 1.培训课程实施的数量; 2.培训学员销售技能产品知识及心态提高的程度; 3.培训学员满意度及士气; 4.学员回到终端工作行为的改变与工作效率的提高情况。 通过以上指标的评测,来评估整个培训工作的效果,来评价培训工作。 培训部:xxx 2009年12月15日
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